In 2000 startte Ruud Muis met een compagnon een bedrijf dat service verleent op het gebied van voortstuwing en schroefasafdichting op schepen. Tijdens zijn technische werkzaamheden op de grote vaart en later als maritiem servicemonteur had hij ontdekt dat er in de markt grote behoefte was aan meer klantgerichtheid. Hij besloot de uitdaging aan te gaan en startte AEGIR-Marine. Na 15 jaar van continue groei liep het bedrijf zelf tegen enkele ‘voortstuwingsproblemen’ aan. Samen met headson pakt Ruud het proces gestructureerd aan om de koers te kunnen behouden: het beste maritieme servicebedrijf ter wereld worden.

Uitgedaagd op mijn klantgerichtheid

‘Toen ik jaren geleden stopte met varen ben ik bij een bedrijf gaan werken dat schroefasafdichting voor schepen deed. Eerst als servicemonteur, daarna als sales engineer. Dat was mooi werk. Helaas werd dat bedrijf verkocht en ik ging aan de slag bij een compressorenbedrijf. Toch bleef het bedrijfskritische werk van de afdichtingen trekken. Op een dag sprak ik klanten die ook zakendeden met mijn oude afdichtingsbedrijf; ze gaven aan dat ze de klantvriendelijkheid misten. Ze zagen waarschijnlijk de glimmertjes in mijn ogen, want al snel volgde de vraag of ik niet voor mezelf wilde beginnen als onafhankelijk servicebedrijf. Ik wilde niets liever.’

Een ander geluid in de maritieme business

‘Ik wilde samen met mijn compagnon een servicebedrijf opbouwen waarbij niet de aandeelhouderswaarde, groeidoelstellingen en fusies de boventoon voerden’, benadrukt Ruud. ‘We wilden bewijzen dat je een succesvol bedrijf kunt bouwen, zonder dat het alleen maar gaat over geld, winstmaximalisatie en kostenreductie, maar juist over passie voor het vak en aandacht voor de klant. We wilden een ander geluid in de maritieme business laten horen. Nou, dat andere geluid werd goed ontvangen, want AEGIR-Marine is de afgelopen 15 jaar alleen maar gegroeid.’

Klantgerichtheid in het nauw

Na jaren van snelle groei kwam er ook bij AEGIR-Marine een omslagpunt. ‘Door de snelle groei bleken er processen in allerlei lagen van de organisatie niet in orde te zijn’, verklaart Ruud. ‘Er werden bijvoorbeeld fouten gemaakt of er was onduidelijkheid, waardoor klanten niet goed wisten wat ze konden verwachten. Ons onderscheidende vermogen, de klantgerichtheid, leek in het gedrang te komen en we speelden ineens in hetzelfde spel mee met de concurrenten: op prijs. Dat was de reden om snel in te grijpen.’ Ze zochten contact met headson om te onderzoeken wat ze konden doen om de weg naar groei en onderscheidend vermogen terug te vinden.

Gemeenschappelijke uitdagingen en verantwoordelijkheden

Ruud: ‘Tijdens de gesprekken met headson kwam al snel naar boven dat er een ander organisatiemodel nodig was. Een model waarin we de kracht en het enthousiasme van de kleine pionier konden combineren met de meerwaarde die we kunnen bieden als grote leverancier. Ook moest het bedrijf minder afhankelijk worden van de twee aandeelhouders. We hebben toen samen met headson gekozen om een operationeel MT op te zetten dat het bedrijf gaat aansturen. Dat team moest gesmeed worden, met aandacht voor optimale chemie tussen mensen. Dat is het grootste gedeelte geweest van de eerste helft van het traject. Daarnaast is de organisatiestructuur van het bedrijf aangepast. Daarbij delen we de organisatie niet meer in op functieniveau, maar in multidisciplinaire teams die per afzetgebied verantwoordelijk zijn voor de totale operatie. Zo krijg je gemeenschappelijke uitdagingen en verantwoordelijkheden.’

Beweging creëren op basis van vertrouwen

‘Het doorvoeren van deze veranderingen is een positief maar ook taai proces waar we nog volop mee bezig zijn. Headson pakt het gedegen en integer aan en betrekt ook de medewerkers actief. Hierdoor wordt de nieuwe koers niet van boven opgelegd, maar wordt het echt een deel van de hele organisatie’, zegt Ruud. ‘Het is mooi om te zien dat headson erin slaagt om onze medewerkers binnen dit moeilijke proces het vertrouwen te geven om over hun eigen functioneren te praten en oplossingen aan te dragen.’ Uiteindelijk moet het proces gaan leiden tot een bedrijf waarbinnen op elk niveau de klanttevredenheidscultuur in de genen zit en waarbinnen er eigenaarschap komt voor de uitdagingen en problemen die er binnen het bedrijf leven. De beweging is ingezet en AEGIR-Marine koerst langzaam maar zeker richting het ultieme doel: het beste maritieme servicebedrijf ter wereld worden.