Organisatievernieuwing: minder is meer!

of .“Begin te snel nieuwe avonturen en je CEO ligt zo in de struiken”, stelt Freek Vermeulen in zijn column in Management Team. Een prikkelend standpunt in een tijd waar veranderingen elkaar snel lijken op te volgen. Wat bedoelt Vermeulen hier precies mee?

Time compression diseconomies

In een onderzoek naar de groei-inspanningen van 25 multinationals en het effect daarvan op hun winstgevendheid, komt Vermeulen tot een opmerkelijke ontdekking. “Sommige bedrijven investeerden in 10 expansies in 10 jaar, terwijl anderen dezelfde 10 expansies in 3 jaar probeerden te realiseren. De eerstgenoemden verhoogden hun winstgevendheid – en soms aanzienlijk – maar de inspanningen van de laatstgenoemden mislukten steevast.” Als je dezelfde inspanning of investering in een korter tijdsbestek probeert te realiseren, nemen de voordelen ervan af. Er is sprake van ‘time compression diseconomies’, aldus Vermeulen.

Het nut van schijnbare inactiviteit

Volgens Vermeulen ontstaan ‘time compression diseconomies’ doordat er in periodes van schijnbare inactiviteit ongemerkt nog van alles gebeurt. Het formele integratietraject is allang afgelopen en de nieuwe buitenlandse vesting draait al mee. Echter, het is in die schijnbaar inactieve periode dat de organisatie pas echt één wordt; belangrijke informele netwerken krijgen vorm, kennis verspreidt zich en mensen maken zich de cultuur eigen. Het is dus een zeer nuttige fase van organisatievernieuwing. Als de volgende bedrijfsvernieuwing te snel volgt, raakt het systeem overbelast en ontstaat er een werkklimaat waarin personeel niet optimaal gemotiveerd kan werken. Hierdoor zal de organisatieperformance niet groeien of, nog erger, verminderen.

BaseClear

Bij het lezen van de column van Freek Vermeulen dachten we onmiddellijk aan een gesprek dat wij hebben gehad met Erna Barèl, oprichter en CFO bij BaseClear over háár personeelsbeleid. BaseClear is een onafhankelijk servicelaboratorium voor DNA-onderzoek op het Bio Science Park in Leiden. Een commerciële organisatie waar klanttevredenheid en hoge kwaliteit zeer belangrijk zijn voor het resultaat van de organisatie. Erna Barèl vertelde hoe zij en haar partner in 20 jaar de organisatie tot een succes hebben gemaakt en hoe zij haar personeelsbeleid zó heeft opgezet dat er een werkklimaat ontstaan is waarin medewerkers verantwoordelijkheid kunnen nemen en optimaal bijdragen aan de specifieke ‘BaseClear cultuur’. Barèl is ervan overtuigd dat stabiliteit hierbij een belangrijke factor is en dat het kunnen realiseren van stabiliteit te maken heeft met haar als persoon.

‘We zijn stabiele mensen en nemen geen excentrieke beslissingen waar mensen onzeker van worden. We zijn ook niet met pieken gegroeid, maar standvastig. Dat past bij ons’, aldus Erna Barèl.

Geen ‘excentrieke beslissingen’ nemen is precies in lijn met de kritische succesfactoren uit het onderzoek van Vermeulen. Een ander punt is de persoonlijkheid van de ondernemer die daarbij een belangrijke rol speelt.

Gedragsprofiel van directeruen

Wij werken bij de ondersteuning van verbetertrajecten met succes met DISC-gedragsprofielen. Ondernemers krijgen daardoor inzicht in hun voorkeursgedrag, en het effect van hun persoonlijkheid op het werkklimaat van hun onderneming en de mensen met wie zij werken. Veel ondernemers hebben bijvoorbeeld een profiel waarbij snel willen innoveren tot hun voorkeur behoort. Geduld en stabiliteit creëren zijn minder voor de hand liggende gedragsstijlen. De DISC-methodiek is dan een kans om dit wat meer te ontwikkelen en in te zetten ten behoeve van de duurzame groei van de organisatie. Want snel kunnen schakelen is een hele belangrijke management eigenschap, maar geduld hebben en stabiliteit creëren zijn voor de lange termijn minstens zo belangrijk. Het allebei kunnen, levert de directeur veel voordeel op.

Auteursrecht gebruikt beeld: rawpixel / 123RF Stockfoto