Predictable Success: de whitewaterfase


Predictable Success: de whitewaterfaseDe levenscyclus van een bedrijf is uitgebreid beschreven door Les McKeown in zijn boek Predictable Success. In vijf blogs diepen we een aantal fasen uit: de Early Struggle, de Funfase, de Whitewaterfase en de fase van Predictable Succes. We volgen Saskia en haar bedrijf Slowmow op haar pad naar Predictable Success en behandelen de kenmerken en uitdagingen van de verschillende fases. In dit blog bespreken we de derde fase in de levenscyclus van het bedrijf Slowmow: de Whitewaterfase.
 

Wilde wateren hebben diepe gronden

Thomas zucht. De bestelling van 250 Slowmow grasmaaiers is weer geretourneerd. Eerst speelden ze de verkeerde muziek af, nu kraakt het geluid. Hij loopt naar zijn kantoor en zoekt op zijn computer naar de juiste factuur. Nieuwe designs, memo’s, contracten… maar niet de factuur. Thomas heeft geen idee wie er verantwoordelijk was voor de mislukte bestelling. Hij zal het zelf weer moeten oplossen.

Thomas worstelt als operator in het bedrijf Slowmow met de symptomen van de Whitewaterfase, de derde fase waarin een groeiend bedrijf onvermijdelijk terecht komt. Hij was de eerste die door Saskia, de eigenaresse, in dienst werd genomen toen het bedrijf alleen nog maar een idee was. Samen overwonnen ze de Early Struggle en genoten van de Funfase, maar het lachen is hen langzaamaan vergaan.
 

Hoge werkdruk en kostbare fouten

Thomas rent van hot naar her om de bestellingen rond te krijgen. Hij werkt harder dan ooit, maar toch daalt de kwaliteit van het product. Mislukte bestellingen zorgen bovendien voor meer kosten en samen met de winst daalt de sfeer op het werk. Er is meer verzuim onder de werknemers en de inzet tijdens het werk daalt. Saskia verschijnt nog maar af en toe in de werkplaats of in de winkel en is vooral bezig met ‘netwerken’ met potentiële klanten. En dat terwijl ze de huidige bestellingen niet eens rond krijgen!
 

Een natuurlijk proces

Wat Thomas en Saskia niet beseffen, is dat de chaos waarin ze verkeren onderdeel is van de natuurlijke groeicurve van een bedrijf: de Whitewaterfase. Een groeiend bedrijf betekent meer mensen in dienst en dus ingewikkeldere besluitvorming en complexere implementatie daarvan. Groei betekent ook meer klanten, wat zorgt voor meer goederenstromen en meer uiteenlopende wensen. Om aan die wensen tegemoet te komen en de goederenstromen correct te managen, is meer tijd nodig, dus het bedrijf wordt logger. De groei vertraagt en de winst daalt.
 

Van kwaad tot erger

Saskia ziet haar inkomsten teruglopen en trapt op het gaspedaal. Er moet meer verkocht worden! Thomas loopt zich een extra slag in de rondte, maar in plaats van meer winst, leveren de bestellingen alleen maar meer problemen op. Slowmow is niet op deze productiehoeveelheid ingericht en de spanningen lopen hoog op. Uiteindelijk stapt Thomas naar Saskia met de mededeling: ‘Dit kan zo niet langer.’ Hij is tot de conclusie gekomen dat er systemen en structuren nodig zijn om de grote informatiestromen onder controle te houden. Saskia huivert. Systemen? Structuren? Dat maakt het bedrijf inflexibel en flexibiliteit was juist hun kracht! Daarmee haalden ze vroeger tegen de verwachting in hun onmogelijke deadlines. Aan de andere kant, Thomas heeft gelijk: het kan niet langer zo doorgaan. Met tegenzin stemt ze toe.
 

De diagnose

Ze schakelen de hulp in van Peter, een bedrijfsadviseur. Hij onderzoekt het bedrijf en brengt alle knelpunten in kaart om vervolgens de vinger op de zere plek te leggen: de werkplaatsen. Deze zijn overvol en er zijn geen goede afspraken over wie welke werkprocessen op zich neemt. Elke monteur bepaalt zelf zijn prioriteitenlijst en zoekt ad hoc de benodigde materialen en mensen bij elkaar om zijn taken gedaan te krijgen. Maar de prioriteiten verschuiven met de dag, de voorraadkasten worden niet systematisch bijgevuld en de mensen zijn niet beschikbaar vanwege hun eigen – afwijkende – prioriteitenlijst.
 

Een nieuw bewind

Peters advies aan Saskia is tweeledig:

  • Maak een beleidskeuze voor een gesystematiseerd magazijn met voldoende ruimte of voor dropshipping, waarbij alleen materiaal besteld wordt op het moment dat het nodig is.
  • Zorg dat elke werknemer een afgebakend takenpakket heeft met duidelijke verantwoordelijkheden. Hiervoor moet het productieproces van het eerste klantencontact tot en met de aftersales zorgvuldig in kaart worden gebracht, zodat iedereen precies weet wat er waarom van hem of haar wordt verwacht. Naast de werkgever, krijgen ook de werknemers zo inzicht in de werkwijze van hun collega’s, zodat zij hun eigen werkzaamheden daarbij aan kunnen laten sluiten. Dit voorkomt onnodige informatiestromen en gekibbel over verantwoordelijkheden. Kortom, de organisatie wordt gesystematiseerd ten behoeve van efficiëntie.

 

Investeren in predictable success

Het proces om tot deze organisatiestructuur te komen en de samenwerking tussen werknemers op alle niveaus te verbeteren is intensief en vraagt tijd. Het benodigt volledige inzet en de bereidheid om even een stapje terug te doen. Dit is echter noodzakelijk om van whitewater naar de beste groeifase te komen: predictable success.
 
 
Dit was blog 3 in onze vijfdelige blogserie over Predictable Success. De volgende blog zal Saskia’s bedrijf Slowmow volgen op een alternatief pad naar Predictable Success. In dat alternatieve scenario probeert Saskia zelf de problemen van de Whitewaterfase op te lossen, zonder hulp van buitenaf.
Blog 4 – Predictable Success: de alternatieve Whitewaterfase

Benieuwd naar de vorige blogs? Lees ze hier
Blog 1 – Predictable Success: bedrijfscyclus volgens Les McKeown
Blog 2 –
‘Predictable Success: de Early Struggle en de Funfase’.
 

Klaar voor de groei? Schrijf je in voor onze tweewekelijkse Groeitip en ontvang gratis het e-book ‘7 valkuilen die je zeker wilt vermijden als je onderneming groeit’.