Predictable Success: de alternatieve whitewaterfase


De levenscyclus van een bedrijf is uitgebreid beschreven door Les McKeown in zijn boek Predictable Success. In vijf blogs diepen we een aantal fasen uit: de Early Struggle, de Funfase, de Whitewaterfase en de fase van Predictable Succes. We volgen Saskia en haar bedrijf Slowmow op haar pad naar Predictable Success en de kenmerken en uitdagingen van de verschillende fases behandelen. In dit blog bespreken we Saskia’s alternatieve oplossingen voor de problemen in de derde fase in de levenscyclus van Slowmow: de Whitewaterfase.

 

Ondernemer in hart en nierenPredictable Success: de alternatieve whitewaterfase

Saskia geeft niet op. Ze moet gewoon even een opzwepende speech geven om haar werknemers weer te motiveren. Of een nieuw out-of-the-box idee bedenken dat de problemen in één klap oplost. Dat is alles. Ze peinst er niet over om haar bedrijf uit handen te geven. Ze heeft het van de grond af opgebouwd, dan kan ze toch zeker deze kleine problemen ook wel zelf oplossen?

Thomas was weer bij haar langsgekomen. Hij zag er afgepeigerd uit. Een maand geleden was hij ook geweest, net zo afgepeigerd. Hij klaagde over het hoge aantal mislukte bestellingen en ontevreden klanten, het grote verzuim onder de werknemers en haar afwezigheid in de werkplaatsen. Thomas klaagde normaal nooit, dus dit was ernstig.
 

Inefficiëntie en communicatieproblemen

Thomas ergerde zich vooral aan de chaos in de werkplaatsen. De monteurs gristen alles uit de voorraadkasten zonder overleg, waardoor geen nieuwe materialen werden besteld en anderen steeds voor een leeg schap stonden. De monteurs op hun beurt klaagden over overvolle, ongeorganiseerde kasten met allerlei materialen die ze niet nodig hadden. Bovendien functioneerde de bezorgdienst niet goed: ze kregen niet duidelijk te horen wanneer de grasmaaiers klaar voor verzending waren, waardoor ze soms voor niets heen en weer reden en soms grasmaaiers veel te lang in de werkplaats bleven staan.
 

Symptoombestrijding in whitewater

De oplossing leek Saskia simpel: een extra voorraadkast. Hoewel ze met haar bedrijf midden in de Whitewaterfase zit, ziet ze de structurele problemen in haar organisatie niet. De voorraadkast zou volgens Saskia voor meer ruimte en overzicht zorgen, zodat de monteurs weer goed aan de slag konden en de bezorgdienst zou hun spoor volgen. Maar nu was Thomas weer komen klagen. De extra voorraadkast had niets geholpen. Het leek erop dat er meer nodig was, misschien een nieuwe managementlaag. Voorzichtig opperde Thomas het idee om hulp van buitenaf te vragen, maar dat gaat er bij Saskia niet in. Dit kunnen ze zelf oplossen.
 

Managementlaag 2.0

Samen met Thomas maakt ze een nieuwe bedrijfsindeling met een hart-en-nierstructuur. Ze betrekken Joke erbij, een werknemer die al vanaf het begin bij Slowmow werkt en precies het reilen en zeilen van het bedrijf kent. Met z’n drieën verdelen ze de nieuwe managementfuncties: Saskia blijft CEO, zwevend boven het bedrijf; Thomas wordt hoofd van de verkoopafdeling, die het hart vormt van het bedrijf; en Joke wordt hoofd van de operationele werkzaamheden, de nier die het bloed dat door het hart stroomt moet zuiveren.
 

Tijdelijk succes

Het nieuwe organogram is succesvol. De werkdruk daalt en even lijken alle problemen verdwenen. Totdat er nieuwe irritaties ontstaan. Thomas klaagt bij Joke over de langzame reactie op hun aanvragen van grasmaaiers en de hoeveelheid administratieve rompslomp waar de verkopers zich doorheen moeten werken. Ze staan meer formuliertjes in te vullen dan echt geld te verdienen! Op haar beurt klaagt Joke bij Thomas over de slechte administratie door de verkopers. Als zijn werknemers niet de juiste informatie krijgen, moet ook niet verwacht worden dat ze opspringen elke keer dat een verkoper met zijn vingers knipt. Ook Saskia is chagrijnig. Ze weet niet wie ze verantwoordelijk moet houden wanneer bestellingen tussen wal en schip vallen: is de bestelling niet goed doorgegeven of niet goed verwerkt?
 

Terug naar de goede oude tijd?

Saskia ergert zich aan het trage tempo waar de nieuwe administratie voor heeft gezorgd. Saskia verlangt terug naar de tijd dat het bedrijf nog flexibel was en iedereen graag de 110% gaf om een klant tevreden te maken. Bovendien is ze Joke zat. Saskia had altijd goed samen kunnen werken met Thomas, maar Joke zit hen in de weg. Ze domineert het bedrijf met al haar regeltjes en procedures. Ze staat er zelfs op dat Saskia in een rooster aangeeft welke uren ze wel en niet in de werkplaatsen aanwezig is. Saskia denkt dat Joke haar bedrijf beknot in zijn mogelijkheden. Uiteindelijk neemt ze een drastisch besluit. Ze snijdt alle overhead weg en stoot de hart-en-nierstructuur af. Tijdelijke contracten verlengt ze niet meer en zo brengt ze de schaal terug naar een overzichtelijk geheel. Voortaan werkt Slowmow weer vanuit één werkplaats. Voortaan is het weer fun.
 

Weer tijdelijk succes

Helaas blijkt de oplossing tijdelijk. Het gaat weer goed met het bedrijf, dus er moet worden opgeschaald. Dit brengt meer complexiteit met zich mee en al gauw beland Slowmow opnieuw in whitewater. Thomas trekt Saskia aan haar mouw en ze proberen weer systemen en structuren op te zetten. De vorige keer was de organisatiestructuur met Joke niet geslaagd, maar Saskia en Thomas zijn ervan overtuigd dat het met Jeroen wel gaat lukken…
 

Structureel veranderen

Om deze vicieuze cirkel van fun en whitewater te doorbreken is een andere organisatiestructuur nodig dan de hart-en-nierstructuur. McKeown noemt het de catcher’s mitt (de honkbalhandschoen). In deze structuur is er geen harde scheiding tussen de verkoop- en de operationele afdeling, maar vloeit het een uit het ander voort zoals vingers uit een hand. Bovendien weet een organisatie in de vorm van een honkbalhandschoen alle vallende ballen op te vangen. Om de catcher’s mitt te implementeren is het belangrijk dat het productieproces van het eerste klantencontact tot en met de aftersales zorgvuldig in kaart wordt gebracht. Elke werknemer krijgt een afgebakend takenpakket met duidelijke verantwoordelijkheden, zodat iedereen precies weet wat er waarom van hem of haar wordt verwacht. Een voorbeeld van een succesvolle catcher’s mitt is gegeven in de vorige blog ‘Predictable Success: Whitewaterfase.
 

Investeren in Predictable Success

Het proces om tot deze organisatiestructuur te komen en de samenwerking tussen werknemers op alle niveaus te verbeteren is intensief en vraagt tijd. Het benodigt volledige inzet en de bereidheid om even een stapje terug te doen. Dit is echter noodzakelijk om van whitewater in de voordeligste groeifase te komen: predictable success.
 
De volgende en laatste blog in deze vijfdelige serie over Predictable Success volgt Saskia’s bedrijf Slowmow verder in de uitdagingen van Predictable Success.
Blog 5 – Predictable Success: de laatste fase

Benieuwd naar de vorige blogs? Lees ze hier:
Blog 1 – Predictable Success: bedrijfscyclus volgens Les McKeown
Blog 2 – Predictable Success: Early Struggle en Funfase
Blog 3 – Predictable Success: de Whitewaterfase

 

Klaar voor de groei? Schrijf je in voor onze tweewekelijkse Groeitip en ontvang gratis het e-book ‘7 valkuilen die je zeker wilt vermijden als je onderneming groeit’.